GESTOR INTEGRAL DE TALENTO HUMANO

Es una persona que busca trascender el trabajo tradicional de los recursos humanos, que tiene que ver con el cumplimiento de las obligaciones legales inherentes al cargo, buscando desarrollar un sistema dinámico de administración del talento humano que se orienta a desarrollar en el personal una serie de actitudes, destrezas, motivaciones y competencias claves para alcanzar el éxito de la organización.

Actitudes: son predisposiciones generales a comportarse, opinar, o sentirse de determinada forma respecto algún acontecimiento, persona o situación externa. En palabras sencillas son la suma de conclusiones generales a las que hemos llegado como producto de nuestra experiencia previa. Al interior de las organizaciones los empleados construyen imaginarios colectivos e individuales respecto a la organización, creencias básica sobre como funciona la empresa, los diferentes departamentos, el jefe y la gerencia. A partir de estas creencias los empleados portan diferentes actitudes tanto positivas como negativas frente a la organización.

Las Actitudes también deben analizarse a luz de los perfiles de los cargos, por ejemplo: un asistente de sistemas debe tener un excelente actitud de servicio, estar atento a solucionar los problemas que se presentan en la facultad.

Destrezas: se refieren habilidades de tipo práctico que son indispensables para la ejecución de los puestos de trabajo o cargos en una organización, por ejemplo: un ingeniero de sistemas debe saber programar, una enfermera requiere saber canalizar un enfermo con agilidad, un auxiliar contable de tener la capacidad de realizar la causación de un gasto, etc. El desarrollador de talento humano debe tener claridad absoluta sobre destrezas que son inherentes a los cargos de la organización, para de esta manera tomar decisiones acertadas en materia de selección, evaluación y promoción de personal.

Motivaciones:

Motivación significa “lo que me mueve a” , la motivación parte de los intereses, los gustos, y las Necesidades de que tienen las persona, y en definitiva orientan la conducta de todo ser humano. Es un tema crucial e importante en los recursos humanos, un trabajador puede tener todas las destrezas, habilidades y conocimientos que se requieren para ejecutar con éxito y un rol dentro de una organización, pero si de igual forma no se encuentra “motivado a”, este potencial será en vano.

Esto ocurre con gran frecuencia al interior de las organizaciones, las personas tienen una expectativas de salario, crecimiento laboral, reconocimientos a su gestión, y a veces los estilos de direccionamiento de personal se basan solo en el reconocimiento de lo “malo”, en la “búsqueda del culpable”, las retroalimentaciones positivas se pierden y las personas van perdiendo la motivación por el trabajo y ejecutan sus funciones desde la operatividad , pero sin esforzarse por el crecimiento de la misma organización.

Las diferentes tipos de motivación también marcan tendencias de comportamientos de los trabajadores, existen personas netamente motivadas por el poder, afán de dominio, otras personas se orientan mas hacia el logro, desarrollar propuestas y proyectos novedosos y útiles en la gestión de sus procesos. También existen personas que son movidas para por el afán de pertenecer, reconocimiento y afecto.

La gestión del talento humano en relación a la motivación tiene que ver con el desarrollo de la cultura de la retroalimentación positiva, planes de incentivos que no solo tiene que ver con el reconocimiento económico, promoción de procesos de promoción interna de personal y charlas motivacionales orientadas a que el trabajador pueda evaluar sus propias potencialidades y se oriente al desarrollo de las mismas.

Competencias

Es un término novedoso, atractivo y ampliamente utilizado en la bibliografía que enseña sobre la gestión del talento humano. De forma sencilla tener una competencia significa “saber hacer algo” es la suma del conocimiento, la destreza, habilidad y la motivación, que en su conjunto marcan un comportamiento exitoso en el ejercicio de una función.

Por ejemplo: la competencia de “Agresividad Comercial”, implica que un vendedor conozca el producto, domine la situación de venta, les gusten las ventas, domine al cliente y logre cerrar amplia cantidad de negocios.

Las competencias no se adquieren de la noche a la mañana, no son formables en el corto plazo, requieren que un empleado se ubique en la organización, conozca los procesos, aprenda los productos, se involucre en el quehacer de un cargo particular, sortee dificultades, cometa errores, aprenda de su experiencias tanto positivas como negativas y de esta forma ejecute un rol.

Cuando los trabajadores parten de la organización se llevan estas competencias y la empresa debe asumir el costo que implica formar una persona nueva que inicie un nuevo proceso de aprendizaje y desarrollo de competencias.

Es por tal razón que en muchas organizaciones hoy por hoy no se habla de recurso humano, ni de talento humano, sino de capital humano, la gente que sabe el “como se hace”, la gente que sabe el como se hace aquello que es primordial para el mantenimiento y desarrollo de una empresa.

Pasos de la Gestión Integral del Talento humano

1. Ubicarse en el entorno organizacional: conocer a que se dedica la empresa, cuales son sus principales procesos, cuales son los procesos de apoyo, historia, misión, visión, normatividad vigente, organigrama.

2. Determinar el esquema de poder de la compañía, en palabras sencillas seria ¿determinar quien manda? ¿ como se delega ese poder?, si es una organización donde el poder esta altamente centralizado en una persona, o si es una organización donde por el contrario coexisten varias figuras de poder. Esto resulta de extrema importancia, ya que la posibilidades de cambio e intervención pesan sobre estas personas , quien son en ultimas las que toman decisiones y dirigen los destinos de las compañías a su mando.

3. Diagnosticar el clima y la cultura organizacional, la cultura se refiere las normas tanto explicitas como implícitas de una organización, las verdades, las creencias de como se deben hacer las cosas y como se hacen, las costumbres de las personas en la empresa, los habitas, es decir “ todo aquello que es tradicional y propio de esa compañía”, primero hay que entender la cultura para valorar la necesidad de cambiar elementos de la misma. Como tal la cultura de una empresa no se puede cambiar en su totalidad, seria como tratar de cambiar la forma de ser un una persona, pero si pueden existir elementos de la cultura que no sean benéficos y requieran que se inicien procesos de cambio.

Diagnosticar el clima tiene que ver con responder a la pregunta ¿Cómo perciben los empleados la organización? , los estudios de clima tienen por lo general varios subtemas, tales como: relaciones con el jefe, política de salarios, política de bienestar, oportunidades de capacitación, empoderamiento, sentido de pertenencia, relaciones interpersonales, relaciones entre áreas o departamentos.

4. Desarrollar indicadores de gestión del talento Humano

Saber como se ha venido comportando la organización en materia de rrhh.

• Índice de rotación de personal

• Índice de ausentimos

• Frecuencia de incapacidades

• Accidentalidad

• Frecuencia con que se desarrollan capacitaciones

• Contenido de las mismas

• Frecuencia con que se hacen evaluaciones de desempeño.


5. Desarrollo de planes de intervención

Basados en los hallazgos del proceso de diagnostico, tiene que ver con generar nuevos procesos, rutinas y planes de mejora en materia de recursos humanos, por ejemplo:

• Desarrollo de planes de incentivos

• Actividades de bienestar

• Capacitaciones orientadas a las necesidades reales de los empleados

• Desarrollo de actividades de evaluación y retroalimentación de competencias

• Desarrollos de planes de sugerencias por parte de los empleados

• Desarrollo de planes de carrera.

• Reinducciones de cargos y puestos de trabajo.

Todo esto siempre determinado desde un muy buen proceso diagnostico.



Ivonne Patricia Rueda Rey.

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